Consulenza strategica
Scegliere dove puntare, cosa interrompere e come rendere eseguibile la decisione.
Il vincolo
Un problema strategico raramente nasce dalla mancanza di idee. Nasce quando troppe direzioni plausibili competono per lo stesso capitale, la stessa attenzione o la stessa capacità operativa.
Il mandato può riguardare l’ingresso in un mercato, un’acquisizione, una scelta di portafoglio, un riposizionamento o un modello di business che non produce più i risultati economici di un tempo. In ogni caso, il lavoro consiste nell’individuare le poche decisioni da cui dipende tutto il resto.
Cosa decidiamo
Dove esiste davvero la leva
Restringiamo il campo alle scelte in grado di cambiare la traiettoria. Significa distinguere le possibilità interessanti dalle opzioni che l’organizzazione può finanziare, gestire e difendere.
Cosa consentono i fondamentali economici
La direzione strategica deve reggere il confronto con la struttura del capitale, il fabbisogno di cassa, la logica dei margini e la capacità di implementazione. Rendiamo espliciti questi vincoli prima che le raccomandazioni si irrigidiscano in piani.
Cosa deve fermarsi
Una strategia utile crea esclusione. Individuiamo le iniziative, le ipotesi e gli impegni ereditati che diluirebbero la direzione scelta.
Come lavoriamo
Combiniamo evidenze di mercato, analisi finanziaria, segnali di clienti e concorrenti e realtà operativa in un’architettura decisionale. Il risultato non è una presentazione di temi, ma un insieme difendibile di scelte con responsabili, compromessi e condizioni di revisione.
Il lavoro procede di norma attraverso diagnosi, progettazione delle opzioni, verifica economica, sessioni decisionali e definizione della sequenza. Le esigenze del consiglio, degli investitori e dei team operativi vengono considerate nello stesso quadro, anziché trasferite tra filoni di lavoro separati.
Cosa resta all’organizzazione
Architettura decisionale
Una definizione chiara delle decisioni da prendere, delle evidenze necessarie e di chi detiene i diritti decisionali.
Opzioni strategiche e compromessi
Un numero ristretto di percorsi praticabili, con la relativa economia, i rischi, le dipendenze e le esclusioni esplicite.
Logica economica e del capitale
Il modello finanziario, il fabbisogno di risorse e le implicazioni di capitale della direzione scelta.
Piano operativo sequenziato
Le iniziative, i responsabili, i passaggi decisionali e gli indicatori anticipatori necessari per passare dalla direzione all’esecuzione.
Modalità di intervento
Percorso decisionale intensivo
Un mandato focalizzato per una scelta urgente, come l’ingresso in un mercato, la valutazione di un’acquisizione, una risposta strategica o l’allocazione del capitale.
Architettura strategica
Un intervento più ampio che allinea posizione di mercato, economia, capacità e modello operativo attorno a una nuova direzione.
Consiglio di esecuzione
Supporto continuativo a livello dirigenziale per la governance delle decisioni, la sequenza di implementazione e la correzione della rotta al cambiare delle evidenze.